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我在20余年創業投資生涯中，心里一直懷著疑問：為什么無數初創公司中只有少數能成功？成功的創業者有什么共同特質？

要回答這些問題，我是有第一手資料的。我有幸“親密接觸”過數千家初創公司，曾是幾十家公司的董事，三家的董事長，親手孵化過兩家公司，創建過一家。我對許多公司的盛衰、始末很了解，對它們的創始人和核心高管很熟悉。

我想把自己的觀察和思考做個總結，希望對創業或投資的朋友們有所幫助。

科學可以是起點，卻不是終點

我發現，多數初創公司還沒開始，就已經失敗了。往往是幾個人一時興起，嚷嚷著“一起干一番大事”就開干了，反正都是業余的，誰也不用給誰發工資。他們急著給公司取名字，印名片（常常是自己畫的），但沒人愿意真正冒險（不敢辭去全職工作），不愿投入實質性的金錢和汗水，而且戰略不清，瞎忙一陣就不了了之了。

有些公司真的起步了，還融到了資，卻長期原地踏步，怎么都做不大。這樣的公司中有些是科學家創業，他們建公司往往是想把自己的科研成果“派上用場”，缺乏明確的商業目的和商業邏輯。我就遇到過一個教授變的CEO，仍然沿用科研界那一套，用發表的科學文章數和專利數來衡量公司業績，對產品和市場缺乏重視。

這樣的創業者常錯誤地以為只有科學才是“正宗”的，商業是虛的、可有可無的，他們的團隊中缺乏商務、臨床開發等方面的人才，前面提到的那位CEO所用的高管都是自己的學生。這樣的公司往往在一個狹窄的科學領域或單一的技術上“吊死”，至少發展遲滯，失去大量商機。

其實，開公司的終極目的從來都不是科學或創新，而是賺錢——否則成立一家非營利性機構就行了，科學或創新只是實現此目的的手段。要在商業上成功，創業者必須懂得人才、管理、市場、競爭、金融等許多科學以外的東西。

公司應該以市場導向而非科學導向，創響生物為了確保這一點，在內部建立了所謂“M.B.S.程序”。

? “M”指“Market”，我們在考慮是否開發或引進某個產品時，會先問該產品是否有未被滿足的市場需求，將面臨怎樣的競爭，競爭優勢和差異化在何處。

? “B”是指 “Business”，我們會分析該項目是否符合創響的戰略重點和團隊特長，成本多高，是否會影響上市計劃等。

? 最后我們才會看“S”（Science），但此處仍然不是純科學，比起生物學和臨床前數據，我們更重視臨床數據。

只有能滿足未被滿足的市場需求的創新才是有意義的創新，公司應該以科學為起點，但必須以市場為終點。

千里之行，始于團隊

那么，究竟什么是決定公司成敗的最關鍵因素呢？許多人迷信市場“大趨勢”，他們相信在風口上連豬都能飛起來。但我認為，如果團隊不行，是頭石頭豬，即使遇上風口，也未見的飛得起來；機遇是靠人抓住的，理念也是靠人實現的。

讓我舉兩個對比鮮明的例子。二十一世紀初，中國的CRO行業到了爆發性增長的前夜，藥明康德與貝基（化名）兩家臨床前CRO相繼誕生。

藥明康德是2000年由李革創立的，他是哥倫比亞的化學博士（我的同學），看準了中國CRO行業崛起的商機，從美國回國創業。貝基是2001年創立的，愿景也很宏偉——要成為中國第一家符合國際GLP標準的臨床前CRO，讓中國和國際接軌，并成為中國和世界之間的橋梁。

李革起步時很艱難，連通風櫥這樣起碼的設備都買不起，要親手做。為了陪領導和客戶，他常常被迫一天吃幾頓晚飯。在美國拉客戶，他得親自去，沒有今天的GPS,在高速上一不小心就會下錯出口，直到今天，他還懷著遲到時追悔莫及的痛苦回憶。他像個胸懷雄才大略的將軍，卻趴在沼澤地里打游擊。

要創業，尤其要在中國創業，不愿脫下華麗的軍服，趴在泥漿里一個一個殺敵是干不出來的。不久，李革周圍的泥漿里，就趴滿了一個個新加入的將軍。

和藥明康德這樣接地氣的“地面部隊”不同， 貝基的核心高管習慣于當“空軍”——一直在中美之間來回飛。貝基的核心不穩定，后來連創始CEO都離職了。

兩家公司的發展軌跡很不同。藥明康德團隊兩眼放光，牢牢盯準一個領域——CRO服務，而且目標遠大、戰略清晰；貝基一會兒想做CRO，一會兒想做新藥研發，八面出擊，方向混亂。

藥明康德營業額與利潤穩步增長，在全國多地建設研發或生產基地；貝基連年虧損，為虛增營業額收購了一家巨虧的美國CRO公司，反被拖累。

截止2021年2月，僅藥明康德主體的市值已超過4500億人民幣，還分拆出幾家非常值錢的公司；而貝基早已被賣掉，它的確成了中國第一家符合GLP標準的臨床前CRO，但未能實現被創建時的宏偉目標。

相同的時代機遇，團隊不同，結果不同。除了貝基,還有幾家和藥明康德同時開始的CRO結果也不理想，究其原因，團隊都是最關鍵的因素之一。所以我認為千里之行，始于團隊。

怎樣的團隊會成功？在成功的創業者身上，我看到幾個比較普遍的特質，這些特質的英文單詞開頭碰巧組成了L.E.A.P.這個詞。

成功創業者的特質

1.領導力（Leadership）

領導力是一種綜合能力，它不像一個學位，能寫在簡歷上，所以聽起來有點虛，但它是個非常實在的特質——要知道一個人有沒有領導力，只要看看他周圍的團隊就行了。

許多人誤以為領導者是一群人中最優秀、最強大的，非也。劉備是位領導者，但他是三國里武功最差的人之一。他手無縛雞之力，但過五關斬六將的關羽、萬夫不當的張飛愿意用生命追隨他；他親自指揮的戰役敗仗連連，但絕頂聰明的諸葛亮愿意幫他出謀劃策。

劉備

有能人追隨，也許是因為他姓劉，有著皇室血統？劉備是中山靖王之后，據《漢書》記載，中山靖王僅兒子就有120余個，后代就更多了，賣草鞋的劉備根本排不上號。

那么，他的領導力從何而來？

? 他重視人才，懂得如何吸引對方，并能放下身段禮賢下士，留下了“三顧茅廬”的佳話。

? 他目標遠大，讓團隊覺得有奔頭。人都喜歡心懷憧憬、蒸蒸日上的感覺，所以目光短淺、小富即安是沒能人愿意跟的。

? 他心胸寬廣，愿意接受不同風格，聽取不同意見，包容比自己強的人。

? 他懂得分享，打下了天下讓有功的人都獲得應得的一份。有的創始人不愿意分享，又想吸引能人，這是自相矛盾的。

藥明康德成功的最重要原因之一，是李革的領導力。團隊核心穩定，不斷吸納優秀人才，能人輩出。20年前和我一起創建百華協會的好友楊青也加入了，現任聯席CEO。

領導力的一部分是“忽悠力”。優秀的創業領袖或多或少都得有點這能力，否則如何在什么都沒有的情況下，把“白狼”套出來？他們要用簡單的話把偉大的愿景說出來，讓投資人愿意投，團隊愿意跟；遇到困難時，還得“望梅止渴”、“畫餅充饑”，讓團隊充滿希望，堅持到底。

但光忽悠是創不了業的，優秀的創業者“里子面子都得有”——不僅要能說出來，還要能做出來，這就涉及到另一種能力：執行力。

2.執行力（Execution）

執行力就是出結果的能力，這聽起來簡單，卻不容易做到。我遇到過一位CEO,講起策略來一套一套的，分手時以為要做的事很清晰，靜候佳音就行了。但下次遇到他，他竟然已經忘了上次對話，又在激昂地宣講別的計劃和策略了。

很多人誤以為創業的主意值很多錢，某個創業者腦子里閃過一個偉大的主意，哇啦一下他的公司就偉大了。他們會說，我如果生得足夠早，也可以想到開麥當勞這樣的連鎖，建臉書那樣的網站，會賺很多錢。

其實，一個創業主意聽上去再偉大，都是一毛不值的，除非被做出來。多數創業公司失敗，不是因為理念不好，而是因為沒做出來。我聽到過的創業主意多如牛毛，真被做出來的只占少數，多數人都只滿足于想想、說說的快感。回頭看，許多創業主意確實很偉大，只是告訴我的人沒去做，而被別人做出來了。

人們艷羨藥明康德今天的偉大，卻常常忘記這偉大是靠執行力吭哧吭哧做出來的。藥明康德團隊執行力很強，從一個小故事可見一斑。2002年左右，我計劃從美國回上海出差，在電話里告訴了李革，他歡迎我去公司看看。一下飛機，已有他派的車在等我，分秒不差。上了車，司機遞給我一個沉甸甸的牛皮紙信封，打開一看，竟是一只充好電的手機。

要知道，那時的通訊和網絡遠沒有今天發達，從美國回國最頭疼的事之一就是落地后的通訊；而且手機電池續航時間短，充電是件大事。我當時心里正暗自發愁，手機卻從天而降，司機已經像執行間諜任務那樣在電話上匯報了：“李總，人接到，信封給了。”李革團隊注重細節，部署周密，執行到底，這是他們有執行力的原因。

執行力，是一個人身上比學位、職稱、工齡等更重要的特質。有次中飯，我有幸坐在聯想創始人柳傳志身邊，我很敬佩他培養了楊元慶等一大批管理人才，所以問他：“您如何判斷一個人是不是人才呢？”他很認真地想了一會兒，抄著濃濃的北京腔說：“你甭只看他怎么說，還要看他怎么做。”他是在強調要注重人的執行力，通過觀察他的實際行動和業績，判斷他的質量。

但執行力強的人未見得適合創業，有些只擅長在成熟的企業中發揮作用，卻不習慣于創業的不確定性。喜歡創業的人，常是好折騰的人，好折騰是我在優秀的創業者身上常看到的另一個特質。

3.折騰力（Super Active） 

折騰力這個詞是我編的，它代表著不安于現狀，熱愛打破成規、開疆拓土、從零到一的過程，而且永遠在捕捉商機，能迅速隨市場改變。創業需要折騰力，因為創業需要在沒人走過的地方開路，需要不用人推就往前，需要精力充沛說干就干，需要不停歇地成長和建設，

我的好友中，最好折騰的人之一是余國良。2000年，他在美國一家biotech公司做高管，似乎已經實現了“美國夢”，房子在半山腰，俯瞰整個舊金山灣區，美不勝收。但好折騰的他舍棄了穩定的職業，創建了一家叫Epitomics的公司。剛開始并不順利，缺錢，他就抵押了房子借款。公司一做就是十年，最終成功賣掉了。

第一桶金賺到了，他該重圓“美國夢”了吧？沒有！他繼續折騰，又接二連三地創建、孵化、投資了多家公司。我請他在奧博做了約六年的投資合伙人，其間他和我孵化了Apollomics（冠科美博），他現任董事長和CEO。

賺錢并非國良折騰最重要的原因，好折騰是他的天性，創業是他選擇的生活方式。他賣掉Epitomics后，我約他吃飯，他遲到了約十分鐘。五十多的他像小學生那樣背著雙肩包，氣喘吁吁地跑來，說搭地鐵下錯了站。我又好氣又好笑：你賣公司得的錢，僅零頭就可以把這條街上所有的車都買下來，為什么還去擠地鐵？他說地鐵最方便、實惠、有效率。

國良是個吃頓好吃的生煎包就會高興一整天的人，按他這速度花錢，這輩子恐怕是花不完了，但他仍會不停地折騰下去。就算他被剝光衣服扔到沙漠里，八成也能折騰出全沙漠最火的旅游景點。

和國良一樣，李革也是個好折騰的人。哥大的博士他僅花3年就讀完了（我用了5年多），本來在一家美國上市公司做創始技術骨干，小康是早就達到了，卻偏要攜家帶小回國創業。當時他孩子才幾歲，收入立減到幾分之一，挺不容易。藥明康德成功后，他并沒止步，又和陳智勝等人折騰出了藥明生物等偉大企業。

好折騰的人跌倒了，不會就躺在坑里，而會想盡辦法往外爬，這讓我想到在成功創業者身上常看到的另一個特質：持久力。

4. 堅持力，“皮實”（Persistence）

Persistence意譯是“堅持力”，音譯是“皮實”。創業既需要堅持力，又需要一種心理上的“皮實”。

創業就像爬山，開始時在谷底，沒人注意你，沒人瞧得起你，你不能太在乎。你在什么都沒有的時候，要融資、招人、談合作，被拒絕是常態，臉皮不能太薄。跌倒是必然的，得趕緊爬起來，拍拍土繼續往上，不能坐在那兒哭，也不能因為另一條路看上去平坦就改道。

在“皮實”方面，歷史上有兩個截然相反的人，其結果是發人深省的。劉邦出身農家，是個街頭混混，武功也很差；而項羽是名門之后，力拔山兮氣蓋世，諸侯歸附。兩人的爭斗中，劉邦屢戰屢敗，但很“皮實”，每次都卷土重來；而項羽臉皮很薄，被打敗一次就“無顏見江東父老”而自殺了，結果劉邦稱了帝。

劉邦

我的朋友中，失敗了有勇氣再來的人之一是杜瑩，她甚至把自己創建的公司叫做再鼎（Zai Lab,“再來一次”的意思），我有幸投了多輪。

王健和杜瑩在NASDAQ

我認識她快20年了，其間她的事業絕非一帆風順。為了自勉，她珍藏著父親30多年前送給她的小牌匾，上面寫著“梅花香自苦寒來”，我也喜歡這句話，每天用的茶杯上印有這句話。

再鼎成立不久，市值僅幾千萬美元的時候，杜瑩告訴我，她要建一個兩百億美元（$20 billion）的公司，我深深敬佩她眼界之高遠、目標之宏偉。但再鼎并未輕易成功，它最初引進的產品幾乎全軍覆沒，上市后近兩年股票一蹶不振。

那時杜瑩對我說：“別擔心，我在學校是跑長跑的，同學都說我是長春啤酒，后返勁兒！”她的后勁兒確實很足，在她和團隊的不懈努力下，市值一路大漲，截止2021年2月，已達160億美元。

創業是一個長跑而非短跑，所以堅持力很重要。回頭看，我遇到過的大多數能長期堅持的公司結果都是不錯的。企業就像一列火車，總是有人上、有人下，但創業領袖是不能下車的，他必須矢志不渝地把車開到目的地。

L.E.A.P.只是總結成功創業者某些共性的一種方式，它僅僅基于我的觀察和感悟，既不全面，也沒經過統計學分析。具備所有L.E.A.P.優秀特質的人只是鳳毛麟角，所幸的是，其中一兩項優秀，其他在及格線以上，就可能已經很成功了。

參考資料

[1] 微信公眾號：同寫意（ID：tongxieyi）,寫意報告丨創響王健：千里之行，始于團隊,https://mp.weixin.qq.com/s/zfEG4HRjj7olsZZ33xzGPQ