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金融危機后，全球興起了一波并購浪潮，各巨頭一邊為了并購重組提高效率，另一邊也想在低谷期完成擴張，知名的交易比如輝瑞入主惠氏、羅氏拿下基因泰克，都是在這一時期發生。但這些世界級交易中，出現中國公司的影子還是第一次。

談判進行很順利，在簡單介紹了各家的業務和營收情況之后，兩家公司便直奔主題：直接給出了查爾斯河并購藥明康德的收購價——16億美元——這占查爾斯河當時市值的七成！如果這項交易達成，它既打破了CRO領域的并購交易價格，也將刷新歷史上海外公司收購中國企業的記錄，同時也將誕生全球最大的CRO公司。

但這項交易最終還是落空了。反對者主要來自查爾斯河三名大股東，他們的理由是：對于38%的溢價，給到一家來自中國的公司實在太高。

查爾斯河想借助中國新興力量的崛起，開辟最大的海外市場；而李革想借助全球top級CRO公司的力量，從而進軍全球頂級企業——兩家的目標均因此項交易的落空而停滯。

五年后的2015年，李革帶著藥明康德從納斯達克退市，并很快登陸A股。在本土資本市場的烘托下，如今一手打造的藥明系（藥明康德+藥明生物+藥明巨諾）市值加起來接近萬億；而查爾斯河雖然這幾年也在穩步增長，但也在以肉眼可見的速度跌出前十名。

不知道當時反對16億美元收購藥明的查爾斯河股東們，如今看到二者差距一步步擴大，會作何感想。

CRO（contract research organization），外包研究組織，也被稱為醫藥研發“賣鏟子”行業。即挖礦的人，無論有沒有挖到金礦，終究要付買鏟子的錢，而同樣，新藥開發無論成功與否，開發過程中總會有支出，CRO賺的就是這個錢。

在藥品安全監管、原研藥成本壓力加大，以及輕資產的Biotech（生物科技公司）日漸興起的大趨勢下，研發外包組織越來越成為整個醫藥行業里的中堅力量之一。

藥明、泰格、凱萊英、康龍化成……這些近幾年崛起的中國CRO巨頭的名字，常年活躍在藥企的研發和戰略部門日常例會里。而他們的快速增長，也越來越吸引資本市場的目光，CRO常年位居A股醫藥熱度最高的板塊之一，無論是知名不知名的券商，還是各種私募機構，甚至連B站上的財經作者，也都開始討論起了這一板塊。

從查爾斯河收購藥明康德失敗，到藥明系進軍全球前十名的CRO公司，這背后不僅是是研發外包這個行業的熱度從美國慢慢遷移到中國的過程，也是本土CRO在中國崛起的過程。

2015年之后，中國改革開放以來，以及加入WTO之后的海歸醫藥人才儲備，遇上藥審改革等一系列重磅政策的破局，中國創新藥迎來了蓬勃發展的時代——CRO也成為中國各類創新藥研發的“加速器”。近幾年大量資本涌入創新藥領域，一些CRO將創新藥這門“少數人的生意”改造為“天下沒有難做的藥”，它伴隨了中國創新藥的從無到有，也經歷了“Me-too（規避專利的派生藥）扎堆，轉變為“We-too”的不同階段。

在一定程度上，它是整個中國醫藥行業歷史變遷的見證者。

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不那么眾所周知的是，CRO的誕生既不是靠醫學工作者，也不是生物/化學家，而是起源于一項古老的職業——獸醫。

二戰剛結束，一位叫亨利·佛斯特（Henry Forster）的年輕獸醫，看到了大學實驗室里對小動物的旺盛需求，于是他從一座農場里收來了幾千個老鼠籠，運到了波士頓的查爾斯河，開始大量繁殖，科研人員需要研究什么病，他就提供什么樣的老鼠。此后，業務延伸到毒理學以及臨床測試，才有了后來最大的臨床CRO公司之一——查爾斯河。

另一家CRO公司科文斯，第一次聞名世界的事業是從菲律賓進口了一批攜帶埃博拉病毒的猴子。趁著90年代全球生物醫藥發展的大浪潮，科文斯的業務慢慢延伸至臨床開發、細胞培育等等藥物研發業務，最后并入到全球第一CRO公司Labcorp。

早在90年代之前，醫藥行業新的NCE（化學分子實體）意味著新的專利，營收和估值也會雙雙增長，所以大藥企都愿意砸錢，去建立自己成熟的研究部門。

但“動物房”需要申請的資質太多，管理起來也復雜，藥企會把這一塊業務外包出去——所以，資歷最老的那批CRO公司基本都是靠實驗動物起家，跟生物/化學技術八竿子打不著。

但從90年代開始，美國生物醫藥行業東風吹，正好又趕上了美國80年代以來的股市繁榮，一大批小型生物藥企拔地而起。這些公司通常是由學界某個idea孵化而來，專注于特定的技術和路徑，規模不大，甚至連公司壽命都預先安排好了（通常是孵化成功后便賣身大藥企）。

這種情況下，小公司沒有理由專門投入資源建立研究實驗室和臨床測試，于是這波小型生物藥企開始借助外包公司進行研究實驗室和臨床測試，一下子拉動了藥物研發外包的新需求。

△90年代美國生物醫藥行業變遷史

圖片來源：海通證券

而另一方面，藥物發現領域的一場技術革命恰好在此時誕生。編碼組合化合物庫的出現讓傳統的藥物合成數目從幾十一下子變成千億規模——這個數字比整個銀河系的恒星還要多，這極大提升了藥物開發的效率。

開發并優化這項技術的是來自哥倫比亞大學的克拉克·斯迪爾（Clark Still）和冷泉港實驗室的邁克爾·威格勒（Michael Wigler），他們倆和前默沙東高級研究員約翰·博德溫（John J. Baldwin），1993年成立了一家叫美國藥典（Pharmacopeia）的專注于藥物發現的公司，這也是全球范圍內最早致力于藥物前端研究的CRO公司之一。

對于大藥企來講，隨著已知分子和被攻克的治療領域越來越多，新藥研發投入回報比開始一路下滑。而當新藥回報越來越低時，再以原來的標準去打造研發團隊和設備，就完全沒有性價比，招聘并維持這些團隊成本高居不下。也正因為如此，藥企也開始愿意采用研發外包的方式來控制成本。

△全球研發總投入和CRO市場變化情況

圖片來源：Kalorama Information

所以，在大小藥企都開始不得不借助CRO來運營時，CRO這個小眾賽道也慢慢走上主舞臺。

于是，在光鮮的創始團隊加持下，美國藥典很快簽下了先靈葆雅、山德士、拜耳等一系列大型跨國藥企，并于兩年后的1995年登陸納斯達克，成為華爾街炙手可熱的新興醫藥研發外包公司。

醫藥公司研發越來越“內卷”后，于是便有了CRO公司來提高效率。而CRO都一擁而上，“內卷”的大趨勢也很快來到CRO行業。于是，各類CRO公司也開始尋求轉移到一些人力成本更低廉的國家來應對。

所以，昆泰（最大的臨床CRO之一）在1997年就把臨床研究中心搬往印度，并在保加利亞和克羅地亞設立辦公室；阿斯利康在班加羅爾（俗稱印度硅谷）設立研發機構；精鼎（Parexel）在立陶宛開起了運營中心……

和博德溫等人一起創建美國藥典的，還有一位來自哥倫比亞大學斯迪爾實驗室的中國人，也就是剛剛拿到哥大博士學位、后來創建了整個藥明系的李革。因此對于美國藥典來說，在新市場的找尋上，除了印度和東歐，很容易有另一個選擇——中國。

很快，博德溫和李革于1999年動身前往中國考察，接觸了一家叫無錫太湖水集團（下文稱太湖水）的國營公司。同樣是綜合性集團，這家公司有部分業務和美國來往，“國際范”十足，同時，太湖水對和美國藥典的合作興趣也很濃厚。

于是，博德溫和李革馬上起草了和太湖水合作成立中國分公司的項目PPT，但彼時藥典高層的注意力從化學發現轉向生命科學軟件和材料方向，對兩位的方案不為所動。但兩個人不甘心就此罷休，他們又回到中國調研，了解了一些中美之間勞動力成本差距，分析了可行性。

就這樣，萬事俱備后，2000年李革向美國藥典遞交了辭呈，和博德溫（以董事會成員身份）一起，聯合兩位本土商界人士劉曉鐘和張朝暉，在太湖水的資金支持下，創辦了藥明康德（WuXi）。

早期CRO客戶拓展全憑關鍵人物自己的影響力。因為新藥相關研發涉及到知識產權的借用，一旦在CRO環節上出現泄漏，對醫藥公司來講屬于重大損失，而這也是CRO公司的一大進入壁壘。所以藥明康德前期的快速擴張離不開李革和博德溫等人的強大人脈關系。

后來，博德溫看到新分子實體被發現后的巨大價值，再次決定自立門戶成立制藥公司，而李革則選擇在外包的道路上繼續擴張。

 藥明康德先后收購津石杰成（臨床CRO），成立合全藥業（小分子生產），CRO服務從藥物發現向臨床前藥物測試、臨床試驗以及商業生產延伸，成為整個醫藥研發一體化服務公司。

和政府采購“求穩”的特點類似的是，藥企的采購團隊也有自己的固定清單，通常藥企對企業的某一項服務滿意，為了穩定，他們愿意再次采購這家公司的其他服務——這是一體化服務在CRO行業的重要性。

而另一邊，90年代初美國一批中小型生物藥企走過了藥物研發和臨床階段，項目進度開始慢慢向后期上市推進，藥企從原來只有早期研發外包需求，多了生產外包需求。從整個宏觀角度來看，生物醫藥行業的公司正往研發、臨床、審批、上市生產這一生命周期慢慢遞延。

也就是說，之前那批有著大量藥物發現和藥物測試的美國企業，如今有了新的需求：后期臨床開發和商業化生產，于是，“CRO”這個叫法，也慢慢延伸至SMO（協助臨床研究的執行）、CDMO（合同生產組織），最后索性統稱為CXO（醫藥研發及生產外包）。而藥明也開始承接這批藥企后續的外包服務需求。

△一款藥品開發周期及相應支出

圖片來源：浙商證券

李革把CRO模式帶回了中國，也是在那幾年，康龍化成、泰格醫藥、凱萊英等等紛紛成立，醫藥外包這個概念，開始第一次出現在中國這片土地上。

和藥明康德境況類似的是，雖然這批CRO公司在中國，但21世紀初國內的醫藥質量監管體系還沒有和歐美接軌，中國本土藥企還沒成熟到需要借助CRO來幫忙開發。彼時的中國，雖然有6000多家藥廠，但大部分都只是粗劣的仿制以及價格圍獵，CRO中的R（research）在本土，沒有任何生存空間。

2007年，在“美國客戶”和“中國成本”的雙重加持下，藥明康德頂著光環在納斯達克上市。但這批業務仍以海外為主的中國本土CRO公司，和中國的生物藥企發生碰撞，還需要一個契機。

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在李革從藥物發現向一體化CRO服務邁進的過程中，最重要的一次收購，就是買下愛普科技（APP Tech，藥物臨床測試CRO公司），沒想到的是，這竟然成為藥明的重心向中國轉移的一個意想不到的起點。

藥明主攻世界Top10藥企，艾普科技則服務于美國中小型生物公司等長尾客戶，二者正好形成了互補。這項合作看起來很完美，唯一不巧的是，它落地的時間是在2008年。

2008年的金融危機讓整個行業融資的腳步大幅放緩，醫藥產業進入大蕭條時代。這些還沒盈利的美國中小型生物科技公司很快現金流斷裂，其外包的研發需求也隨之落空。藥明剛剛收來的艾普科技的業務直接斷崖式下跌。

小藥企紛紛資金緊張，大藥企也無法獨善其身。

金融危機下，不少藥企已開啟了一些了業務重組和并購改革，這期間輝瑞合并了惠氏、羅氏合并基因泰克，雖然現在看來是大藥企的擴張行為，但背后是幾萬人的裁員、以及各地工廠的關閉，這也是制藥巨頭節省成本過冬的一種防御行為。

這樣一來，藥企的內部所有項目需要重新走流程，原本大客戶的CRO訂單全部失效，成熟客戶的需求被重新打亂，不僅新收購來的艾普科技吃不飽飯，靠著大藥企吃飯的藥明康德很快也同樣陷入泥潭。

2008年底，藥明無奈關閉了艾普科技在費城的生物藥生產產能；第二年，藥明康德預期收入直接下降了接近50%，再加上收購艾普科技的商譽減值，藥明的股價一瀉千里，從最高點的40美元跌到3.6美元。

李革此時似乎也感受到公司發展瓶頸，2010年，靠賣老鼠發家的臨床測試CRO巨頭查爾斯河向藥明拋出了橄欖枝，于是便有了文章開頭16億美金談判的情節。

中國公司最終“賣身”國際巨頭，這總有些不合適。所以交易一公布，據說便有國內媒體指著李革的鼻子大肆罵道：“好不容易有了一個像樣的國際化大公司，憑啥要賣給美國？”對此，李革無奈解釋道：“我們不是被賣了，我們是找到了一個合作伙伴，共同實現我們的理想。”

查爾斯河關注臨床前測試和臨床服務，藥明康德則偏倚藥物發現和生物藥生產，李革想合并，確實是因為能很好地形成互補。而另一邊，查爾斯河也有自己的小心思：金融危機下，自身的業務也不得不向發展中國家延伸，從美國轉移至中國，用以降低成本并打開新的市場。

但查爾斯河的高溢價收購引起了股東的極大不滿，另一邊，文化隔閡也引起資方的一些擔憂。最終這場16億美金的“一體化”的夢想也隨之落空，藥明只拿了查爾斯河3000萬美元的違約金。

這次不成功的收購，讓藥明這家中國公司在全球制藥圈子里無奈地火了一把，但也帶來了一個致命的問題：查爾斯河的高溢價給了藥明在納斯達克上一個錨定價格，對于后續的投資者而言，他們面對一個很現實的問題：我給藥明的估值為啥要比查爾斯河高？

這件事給藥明在納斯達克的市值封上了一道天花板。

隨后的四年，從2011年到2015年，李革一直在瘋狂擴產能，先是把小分子生產部門合全藥業的生產基地搬到美國，其次，收購百奇生物拿下生物研究試劑服務；收購基因巨頭Illumina的HiSeqX10測序系統，并在美國費城建立了細胞療法工廠，同時收購NextCODE，大舉進軍基因行業；收購美新諾實驗室，擴大測試業務……

但這種瘋狂擴張并沒有給藥明帶來太多股價上的變化，再加上那段時間美國各種做空機構對中概股發起的一場場圍獵，2014年藥明股票評級接連被下調，年內跌幅達到了16%。

而與此同時，國內的臨床CRO巨頭泰格醫藥在創業板上市，估值常年在70Px左右。于是，一邊是要忍受美股低估值折磨的李革，另一邊是看到2015年前后不斷有新的Biotech崛起下中國市場巨大的潛力。

這或許讓李革終于下了決心，真正把業務搬回中國。

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藥明回國后的第一件事，就是招了一大批來自海內外頂級學府的生物醫藥人才在國內開疆拓土，但這家有強大專業背景、含著金鑰匙出身的CRO龍頭，剛回國時并沒有很順利。

據說，當時藥明第一批國內推廣團隊在推廣項目時，經常會遇到對方客戶帶著輕蔑的語氣來問一句：“喲，你們藥明不找輝瑞、默沙東這些全球TOP10金主爸爸，什么時候也開始打起我們這些小企業的主意了？”

本土藥企的回絕不是沒有道理。首先，藥明一直是服務海外客戶，高標準背后是高價格。2015年之前，中國藥品臨床數據造假盛行，CRO企業造假的數據成本極低，在價格上藥明不是競爭對手。其次，在地域分布上，它更多聚焦于長三角，相比已經長年根植在北方的康龍化成和南方的博濟醫藥等等比，其實并沒有太多競爭優勢。

雖然開局不順，但它意想不到地趕上了一個好時候。

自2015年畢井泉從國務院副秘書長崗位離開，走馬上任國家食藥監總局局長，上通廟宇，下達江湖，一場浩浩蕩蕩的醫藥供給側改革自此拉開。2015年，“722數據核查”之后，一些數據造假的CRO面臨自查的困境，給了標準化的CRO公司一個窗口機會。

另外，臨床試驗標準化、創新藥加快審批、加入ICH接軌國際化標準等等一系列政策紛紛落地，中國的制藥行業迎來了一個新的增長階段。藥品審批門檻直接提高到和FDA一致：藥品評審由體外試驗調整為進行人體試驗，藥品一致性評價的強大壓力，使藥企開始尋求嚴格規范的CRO企業。

每一次供給側改革，都是一個行業集中度提升的過程，其中最受益的，還是一批有著深厚底蘊的老牌CRO公司。

藥明的小分子生產部門叫合全藥業，這名字來歷簡單粗暴——全部都給你合成出來。而在整個CRO上下游一通買買買之后，藥明的臨床前測試整個布局基本完善，據說，當時李革和幾位高層也準備給整個部門起個名字，叫“測全藥業”——但不知道是不是因為不好聽，最終還是作罷。

在本土各種創新藥如雨后春筍般崛起的時候，研發各環節的測試需求也隨之噴涌而出，藥明的各項測試產能直接拉滿。但藥品測試，諸如色譜質譜等等基礎項目，不僅有外包需求，內部人也得用，外部訂單是營收，內部項目則成了成本，所以經常出現部門間打架現象。

對此，最后這種矛盾得到調節：你們內部如何競爭我不管，怎樣高效賺錢才是王道。所以最后，藥明最后直接放開限制：如果內部排期不夠，在保證服務質量的前提下直接找再找外包。

彼時國內生物藥熱度漸起，資本高調入局，所以新藥項目為了快速推臨床上市，最重要的就是速度，藥明本身品牌效應夠強，而這種“分包模式”大大加快了項目進程，自然也成了藥企的首選供應商。

所以在藥明擴張的那幾年，經常能有一個場景：最后藥企結算CRO項目費用時，屋子里熙熙攘攘來了一大幫子人，結果只有一個是藥明的，剩下全部是其它CRO供應商。

大型CRO公司來找小型CRO公司為自己服務，這種“包工頭”模式大幅加快了企業的擴張速度，但對于野心勃勃的CRO公司來說，這還不夠；對于政策突破后、熱錢不斷涌入的中國藥企，這也不夠。

藥明是做“藥物發現”外包出身的。所謂藥物發現，也就是客戶給一個idea，或者一個潛在分子，讓外包公司去做篩選和測試，找出最有潛力成藥的那個。但是在生物創新藥崛起的大背景下，中國的Me-too藥(避開知識產權的派生藥)橫空出世，在前人研究過的機理下，找尋idea變得很容易，幾乎遍地都是。

于是，藥明在藥物發現平臺上單獨成立了國內新藥開發服務DDSU（Domestic Discovery Service Unit）——還沒等藥企需求找上門，自己先開發好苗頭化合物，然后主動出擊，一家藥企一家藥企談授權合作，研發外包公司成了賣項目的人。

這樣做有一個前提，那是中國實行MAH（藥品生產持有人上市）制度，研發和生產可以分開；CRO公司成立部門自己做醫藥產品， 更多是在國內創新藥改革后下一種新商業模式的試水。

在自己的藥物篩選平臺上，藥明開始成批量地往外輸送新的小分子。彼時的傳統大藥企，因為缺乏成熟的新藥研發平臺，也在瘋狂搜尋新分子，所以，藥明的實驗室里一度成了國內Me-too藥的主要來源之一。

CRO的這種“創新”做法一經推出便很受歡迎，在一批買單客戶的名單里，不僅僅有國內知名的傳統仿制藥大戶，也有老牌的積極尋求轉型的中成藥企業，都從藥明這拿了不少新的小分子。一家南方的“創新藥企“，從藥明買了十個小分子。2015年之后CDE的臨床申報中，藥物名稱里凡是帶有“WX-”和“KL-”的，基本全是從藥明出來的，這分別對應了WuXi和Key Lab（@WuXi DDSU）。

就這樣，藥明從一個“賣鏟子”的晉升成“造礦”的，而且這批藥企中，大部分沒有成藥性測試能力，做出來的東西好不好，最終還得交給藥明測試——造出來的礦讓別人去挖，最后鏟子還是從自己這里買。

藥明在兩套體系下完成瘋狂擴張和裂變，并于2018 年2月份遞交IPO申請，3月份就成功過會，前后僅僅50天，創下了從申請到過會的新紀錄。

而登陸A股的藥明康德，也很快成了資本的寵兒。

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2020年，藥明、泰格、凱萊英、康龍化成、昭衍等等公司的年度成績單，讓幾乎所有二級市場的投資者們都認識到了CXO（醫藥研發及生產外包）賽道。

如今，借著基因治療、核酸藥物以及多抗等等新的技術平臺，藥明、泰格、康龍化成、凱萊英等等原先專注于某一個研發服務領域的外包服務公司，也在借助資本的繁華，向整個藥物研發上下游擴張。

中國的生物醫藥，也在迎來整個行業周期的遞延：從研發到臨床、再到生產、商業化。早期那些有研發外包需求的藥企，如今開始需要生產，CDMO（生產外包）的窗口期正在來臨。

隨著2018年后，中國藥品集采等改變行業的政策出現，以仿制藥為主的藥企利潤急跌，紛紛扎堆進入創新藥領域。創新藥的熱度持續加溫：中國一級市場里醫療健康的投融資數量，每年都在穩步增加，仍保持一個高位狀態，也就是說，這批CRO的研發外包業務，仍將處于一個高速發展期。

△醫療健康一級市場投融資情況

圖片來源：野村東方證券

但就像美國90年代末生物藥泡沫的來臨，內卷的大趨勢終歸也悄悄在本土CRO上演，所以，也有人評論道：制藥外包企業們都在瘋狂招人、擴產能，每一家都爭相用更大的盤子去裝剩余的蛋糕，甚至連原料藥企，也在拼命轉型CDMO。

而除了這些，CRO的頭部公司卻紛紛開辟了一種既古老又新穎的玩法：投資。

CRO公司參與到小型生物藥企的項目推進中，利用自身業務帶來信息優勢去參與到整個一級和二級市場，以服務提供者的身份讓自己的基金提前進入客戶的股權投資中，帶著CRO公司屬性的基金，永遠比其他的公私募更快了解參股公司的未來。

在一個熱門賽道里，提前預知項目的成功可能性，然后用自己的資金大手筆提前押注——這個新游戲，比扎堆在CRO領域和后來者競爭更刺激。

今年一季度，藥明康德的業績報告出爐，值得注意的是，藥明Q1股權投資收益達到了10.63億元——整體利潤才15億，投資賺的錢，已經占到了整個公司營收的2/3。

而除了藥明，后來者泰格也在瘋狂加速自己的這方面布局。天眼查數據顯示，自2016年以來，泰格醫藥便公開投資了60家大健康行業，從醫療服務到生物藥、細胞治療、再到互聯網醫療，基本覆蓋了整個大健康領域。而近日，更是擬出資98億參股了一只總規模200億的生物醫藥產業基金——要知道泰格今年一季度的流動資金不過才97.12億。

至于后面的凱萊英、康龍化成、藥石科技……雖然來得晚，也在拼命的擠進這場資本的盛宴中來。他們一起讓中國的CRO行業進入了一個新增長階段。

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中國的很多產業，往往因為一兩種新技術和模式出現而發生顛覆性的轉變。

比如新媒體改變了整個內容生產——個人不再需要出版社和電視臺便能發聲；比如直播平臺+物流改變了整個商品流通，人人都可以開啟成為商家自己的小商店。

醫藥研發/生產外包，它本質上也是這樣一個平臺，讓原來只有傳統大藥廠才能做的藥品研發，如今任何一個有想法的人都可以做，都可以變現。VIC模式流行下，CRO是其中最重要的推動力量之一，換句話說，中國的這波生物藥泡沫，一定程度上是CRO所帶起來的。

那中國的生物藥到底需不需要泡沫？

當然，沒有人需要泡沫，但每個人都想找到泡沫底下真正的酒。從創新藥審批改革，到資本市場通道打開，熱錢高調入局，再到各種科技專項計劃和人才引進政策，中國需要用泡沫下面的酒堆出一個自己的輝瑞和諾華。

頂層設計也一直在找尋泡沫和酒的合理比例：7月2日，國家藥品監督管理局藥品審評中心(CDE)發布“關于公開征求《以臨床價值為導向的抗腫瘤藥物臨床研發指導原則》意見的通知”，給泛濫的Me-too藥降了降溫。

只是沒想到，這批參與進來的CRO公司，在二級市場里如驚弓之鳥般摔了一個大跟頭（雖然第二天就重新站了起來），這大概應了投資圈里那句老話：“怕高的都是苦命人。”

但是，我們回顧這批中國CRO的往事會發現，整個行業的崛起，基本是復刻了美國的歷史：大家同樣都是因為新技術的出現（以前的小分子編碼化合物庫VS如今的大分子）、同樣是因為生物科技浪潮而崛起（美國的科技浪潮VS中國的政策、資本、人才）、同樣跟著整個生物藥產品生命周期向前推進（研發→臨床→審批→生產）而遞延。

圣經里有一句話：There is no new thing under the sun，翻譯過來也就是：太陽底下沒新鮮事兒。

藥明、泰格、凱萊英等等所做的，是在一些新技術的基礎上，把90年代美國生物醫藥行業的高光時刻重新在中國演繹了一遍。

而這一次，在行業變革整個過程里的歡樂和痛苦、信任與欺騙、成就與毀滅，以及產業升級中完成的財富增值......參與到這場游戲里的玩家，從原來的美國，變成了千千萬萬的中國人。

參考文獻：

【1】藥明康德招股書

【2】Charles River擬收購藥明康德電話會議

【3】A Chinese Pharmaceutical Startup Acquires an American Firm to “Go Global”，Paulson Institute

【4】百億年營收、2500億市值背后，藥明康德“火力全開”，動脈網

【5】輝瑞深陷被動收購陷阱，時代傳媒

【6】A股風光不再 藥明康德為何還著急回歸？第一財經

【7】醫藥女神的豹子膽，CXO盛宴的終結日，阿基米德Biotech